Le parcours atypique vers le poste de CFO

Sur le papier, je ne ressemble pas au choix évident pour diriger les fonctions Finance et Corporate Development d’une entreprise mondiale de paiements et d’infrastructure financière. Mon parcours jusqu’à ce poste passe par le conseil en stratégie, les opérations commerciales, la direction générale et le private equity, et non par la voie de la comptabilité et du contrôle financier, qui est celle suivie par de nombreux CFO.

Ce parcours m’a donné une perspective différente sur une fonction qui connaît sa plus grande transformation depuis l’arrivée du tableur. La finance est en train de passer d’un département dont les fonctions principales consistent à contrôler les dépenses et à rendre compte de la performance à une fonction dont l’objectif est de permettre et d’accélérer la croissance.

Apprendre sur le terrain

Les exemples de CFO issus du monde commercial ne manquent pas. Ling Hai, chez Mastercard, va prendre le poste de CFO après avoir précédemment dirigé les activités de l’entreprise en Asie-Pacifique, en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique. Le CFO sortant, Sachin Mehra, prend le chemin inverse en devenant le nouveau Chief Business Officer. Ravi Inukonda est passé de l’ingénierie au capital-risque, puis au poste de CFO chez DoorDash.

Ma propre carrière a commencé chez Bain & Company, où j’ai travaillé sur des sujets de stratégie à Londres, Mumbai et Melbourne. Chez Bain, j’ai appris à comprendre les leviers de la performance d’une entreprise, à tester des hypothèses avec des données limitées et à mesurer à quel point il est plus difficile d’exécuter une stratégie à trois ans que de l’écrire. J’ai eu la chance de travailler dans différentes fonctions et différents secteurs, et d’observer à l’œuvre une grande variété de modèles économiques, certains couronnés de succès, d’autres moins.

Ma première incursion dans la fintech s’est faite chez GoCardless, où j’ai créé la fonction BizOps et Strategy, en dirigeant le FP&A, les levées de fonds et les projets spéciaux. En parallèle, j’ai piloté l’expansion internationale, en construisant des équipes et des activités en Europe occidentale, en Australie et en Nouvelle-Zélande, ainsi qu’en Amérique du Nord. Chaque lancement sur un nouveau marché se disputait les capitaux, les talents et une part toujours plus réduite de l’attention de l’équipe dirigeante. J’ai tiré des enseignements importants sur la difficulté d’estimer le moment où l’on trouvera l’adéquation produit-marché. J’ai ensuite développé le segment mondial des petites entreprises. J’étais responsable des plus grands partenariats commerciaux de l’entreprise ainsi que de plus de 70 000 PME effectuant chaque mois des transactions sur la plateforme.

Prendre en charge chaque problème

J’ai rejoint Airwallex en 2022 en tant qu’Executive General Manager pour la région EMEA. À l’époque, nous étions une entreprise encore inconnue : une société d’abord implantée en Asie-Pacifique qui cherchait à se développer dans l’un des écosystèmes fintech les plus concurrentiels et dynamiques au monde. Nous avions une excellente équipe, mais nous n’avions pas encore déterminé où se trouvait notre meilleur avantage compétitif, ni ce que cela impliquerait pour le go-to-market et le produit.

L’un des domaines que nous avons retenus était le voyage en ligne. Les agences de voyages en ligne (OTA) réservent des hôtels, des moyens de transport et des expériences pour leurs clients. Payer ces fournisseurs de manière sécurisée et rapide, dans plusieurs pays et devises, en passant par des banques, est coûteux et peu fiable. Mon équipe a compris que le produit Issuing d’Airwallex pouvait résoudre ces problèmes : il permettait aux OTA d’émettre des cartes à usage unique dans plusieurs devises et de les débiter directement depuis un portefeuille multidevise, pouvant être alimenté par des encaissements dans ces mêmes devises. À partir de là, il s’agissait de trouver nos premiers clients, de veiller à leur offrir une expérience exceptionnelle, puis de faire connaître leur réussite au reste du marché. Nous avons reproduit ce modèle par cas d’usage et par marché au Royaume-Uni, en Europe, en Israël et au Moyen-Orient.

Jack Zhang, notre cofondateur et CEO, a conçu le poste d’EGM EMEA d’une manière inhabituelle. La plupart du temps, les directeurs généraux régionaux sont des responsables commerciaux régionaux, avec une responsabilité indirecte sur les équipes pluridisciplinaires de leur marché. Mon rôle était véritablement transversal et s’exerçait au niveau de l’équipe dirigeante. Si j’étais responsable des résultats de ma région, je devais également répondre des principales questions liées aux licences et à la réglementation, des exigences produit, des partenariats et, en définitive, des résultats obtenus pour les clients. Lorsque Jack avait une question sur l’EMEA, je devais avoir la réponse. Ce niveau de responsabilité m’a permis de comprendre l’entreprise au service de laquelle la finance travaille d’une manière que je n’aurais pas pu atteindre auparavant.

Plus récemment, j’ai fait partie de l’équipe dirigeante du fonds Tech Opportunities de Bain Capital, qui investit dans des entreprises technologiques en croissance au Royaume-Uni et en Europe. Notre analyse d’investissement reposait notamment sur la conviction que les entreprises créent de la valeur pour leurs actionnaires en construisant leur avenir sur le long terme. Atteindre cet objectif exige à la fois une allocation efficace des capitaux et une exécution managériale constante et de grande qualité. Les CFO de private equity les plus performants jouent un rôle essentiel dans ces deux domaines : ils façonnent l’avenir de leur entreprise au lieu de se contenter d’expliquer l’écart par rapport aux prévisions du trimestre précédent.

La finance prend une place plus importante

À mes yeux, la finance doit maîtriser ses fondamentaux. Des reportings exacts, une allocation des capitaux réfléchie et une gestion appropriée des risques. Ces éléments restent non négociables. Mais il est désormais attendu que nous les réalisions en une fraction du temps qu’ils nécessitaient auparavant. Le temps ainsi libéré doit servir à instaurer la confiance avec les régulateurs, les partenaires et les clients, à accompagner les décisions commerciales difficiles et à être utile à chaque fonction de l’entreprise.

Les dirigeants n’ont pas besoin que la finance reste sur la touche. Ils ont besoin qu’elle soit présente dans la salle au moment où les décisions sont prises, avec une vision claire des chiffres, des arbitrages et des implications à long terme.

C’est la fonction Finance que je suis revenu construire : une fonction qui veille à la solidité des fondamentaux, tout en étant également responsable d’aider l’entreprise à prendre de meilleures décisions et à accélérer sa croissance.

Airwallex s’est fixé pour objectif de faire circuler une part significative des flux financiers mondiaux, et la finance a un rôle concret à jouer pour nous y conduire.