Poser les bases pour la transformation IA

La première étape dans notre parcours pour transformer la fonction de CFO à Airwallex a été de définir notre situation de référence. Sans une parfaite compréhension de l’allocation du temps de travail et du fonctionnement des processus transverses (y compris les clôtures de fin de mois), nous n’avions pas de méthode claire pour déterminer sur quoi concentrer nos efforts.

Nous avons donc répertorié toutes les tâches de la fonction Finance & développement d’entreprise, qui représentaient des centaines de milliers d’heures de travail par an. Chaque département a documenté ses processus, leur fréquence, le temps nécessaire, leur stade actuel et l’objectif. Nous avons complété ces éléments par 20 heures d’entretiens avec toute l’équipe afin d’intégrer des données qualitatives venant du terrain.

Le résultat de ces efforts est une base de données de près de 600 tâches, dont environ 80 % sont récurrentes.

Contrôle de gestion

Le contrôle de gestion représente la plus grande partie des heures de travail du département et constituait donc le point de départ naturel d’une analyse approfondie. Notre équipe est divisée entre un centre de services centralisé, le SSC, et des équipes régionales. Le SSC centralise les processus financiers, tels que les achats, la comptabilité fournisseurs et les frais de déplacement et de représentation. Une grande partie de ces opérations est traitée via Airwallex, bénéficiant ainsi de la combinaison d’infrastructure et de processus agentiques de notre plateforme.

Le travail de nos équipes régionales est de nature plus ponctuelle. Les contrôleurs régionaux nouent des relations avec les équipes locales, les autorités de régulation et les tiers. Ce sont nos experts locaux pour les questions régionales et ils soutiennent le Groupe sur les questions de licences et d’expansion. Actuellement, 40 % de leur travail est ponctuel ou annuel. Nous aimerions que cette proportion augmente pour qu’ils consacrent davantage de leur temps au jugement et à l’expertise locale.

Un élément qui est ressorti des entretiens mais qu’on n’avait pas remarqué en répertoriant les tâches était l’importance du volume de travail en fin de mois. Le poste de contrôleur suit un rythme mensuel et, à la fin du mois, toute l'équipe est en état d'alerte maximale et fonctionne à plein régime. L'objectif est de clôturer les comptes et de communiquer les chiffres le plus rapidement possible après la fin du mois. Cela implique un processus rigoureux avec de nombreuses interdépendances entre les équipes. Tout goulot d'étranglement à ce stade se répercute en cascade et crée un blocage. C’est donc le débit et non le nombre d’heures annuelles qui oriente notre feuille de route pour l’automatisation dans ce cas.

Fiscalité

Notre équipe fiscalité gère les obligations de conformité d’Airwallex dans plus de 25 pays. Il y a bien sûr des spécificités concernant les exigences fiscales de chaque pays, mais nous avons aussi découvert un nombre étonnant de points communs. Nous avons par ailleurs constaté que la manière dont les contrôleurs rassemblaient les données financières et effectuaient le rapprochement entre les régions variait selon les équipes, qui utilisaient différents processus et sources. Le département travaille actuellement à standardiser les processus pour créer une base cohérente avant l’automatisation.

Il met en place une plateforme centralisée pour automatiser le traitement de différents types de documents administratifs. En traitant le processus de classement davantage en interne plutôt que de l’externaliser, nous espérons économiser environ 1 million de dollars par an.

Trésorerie

La trésorerie est le moteur de notre activité. Nous avons découvert que 75 % des tâches de l’équipe sont quotidiennes, notamment les prévisions de revenus d'intérêts, les alertes, le rééquilibrage et les opérations de change. Beaucoup de ces tâches sont répétitives et relativement peu complexes. L’équipe a déjà beaucoup progressé dans leur automatisation. L’objectif est d’obtenir davantage de capacités pour des tâches comme les prévisions et l’optimisation des liquidités, qui bénéficient de l’alliance du discernement humain et du machine learning.

Planification et analyse financières (FP&A)

Le travail de l’équipe FP&A se caractérise par un haut degré d'ambiguïté, des analyses multidimensionnelles et un recours important au jugement. Par conséquent, la plupart des tâches effectuées par l’équipe ont été classées comme hautement complexes pour l’automatisation.

La budgétisation et les prévisions constituent de bons exemples. Une grande partie des efforts manuels va dans la validation des demandes de budgets au sein de l’entreprise et dans le rapprochement des différents formats de données. L’IA aide à automatiser ce travail de rapprochement, en harmonisant le format des différentes données pour les placer toutes dans la même base. L'équipe peut ainsi agir beaucoup plus rapidement sur les budgets et les prévisions, en consacrant moins de temps à la préparation et à la validation des données et davantage à l'analyse et à la réflexion qui sous-tendent les décisions.

Développer la feuille de route

Armés des enseignements tirés de l’étape où nous avons répertorié les tâches, nous avons élaboré une feuille de route IA hiérarchisée pour chaque équipe au sein de la fonction Finance. Celle-ci regroupe une centaine de projets, dont de nombreuses solutions d'automatisation développées au sein même des équipes. Nous pouvons à présent établir les priorités restantes en nous fondant sur une vision commune de leur valeur, de leur faisabilité et des capacités.

Nous entreprenons un programme de transformation ambitieux, après avoir établi un état des lieux, identifié les facteurs à l’origine du travail manuel et conçu les feuilles de route pour y remédier. J’attends de chaque membre de mon équipe de direction qu’il mène la transformation de son département. Cela implique des OKR liés aux gains d'efficacité que nous générons et un suivi régulier des progrès réalisés. Nous continuerons de partager ce que nous apprenons à mesure que nous transformons ce plan en nouveau modèle opérationnel pour la fonction Finance.